Monitoren om te sturen; verbeteren om te beheersen
Als een organisatie tijd neemt en energie steekt in het behandelen van klachten, dan is het niet meer dan logisch dat de organisatie ook tijd neemt en energie steekt in het achterhalen en wegnemen van oorzaken. Het idee van leren van klachten is om herhaling van de klacht te voorkomen, processen te verbeteren en zo een hogere klanttevredenheid te bereiken.
Het deelproces leren en verbeteren op basis van klachten omvat vijf processtappen: Meten van klachttevredenheid, Analyseren van klachtgegevens Rapporteren over klachten, Leren van klachten en Verbeteren op basis van klachten. In de managementinformatie wordt onderscheid gemaakt in informatie over de werking van het klachtenproces ten behoeve van het monitoren van de resultaten van het klachtenbeleid (stuurinformatie genaamd) en informatie over de aard van de klachten ten behoeve van de aansturing van het verbetermanagement (beheersingsinformatie).
Een logisch vervolg op het ontwikkelen en implementeren van een systeem voor klachtenmanagement is het duurzaam verankeren en het met regelmaat evalueren van de goede werking ervan. Met audits worden (nieuwe) werkwijzen geborgd en wordt het systeem van klachtenmanagement regelmatig gecheckt om het te kunnen aanscherpen
Aan de slag met monitoring en verbetering
Hoe richt je de interne klachtenrapportages in?
Om blijvend de aandacht op klachten te richten is het van belang dat klachten en de kwaliteit van behandeling onderdeel uitmaken van de ‘normale’ managementrapportages. Door tot op team- of zelfs op medewerkerniveau hierop te gaan meten, rapporteren en sturen, dringt het door tot in het DNA van de organisatie. Daarbij vormen de succesfactoren zoals vastgelegd in de Klachten Balanced Scorecard het referentiepunt.
Hoe zorgen we dat we leren van klachten?
Klachten vormen waardevolle en direct van de klant afkomstige verbeterinformatie. Toch wordt er dikwijls maar weinig/niets mee gedaan. Het begint met te zorgen dat zoveel mogelijk klachten worden vastgelegd. Alleen dan ontstaat een goed beeld van de belangrijkste oorzaken van klachten. Door bij de vastlegging gebruik te maken van klachtencategorieën is het vervolgens relatief eenvoudig om per categorie analyses uit te voeren naar de achterliggende oorzaken en hieraan te gaan werken. Hiervoor is een formeel proces en voldoende verbetervermogen van belang. Kleine en grote verbeterprojecten worden vervolgens opgezet om de oorzaken te reduceren. Te denken valt aan aanpassing van de externe communicatie, procesaanpassingen, productverbeteringen en trainingen voor medewerkers. Dit uiteraard afhankelijk van de oorzaak van het probleem.
Versterkingsdisciplines bij dit ontwikkelingselement zijn: meten van klachttevredenheid (Service Recovery Score), 8D-methode, Lean Six Sigma en auditing conform IKM 3000.
